ฉบับนี้ขอคุยเรื่องการบริหารจัดการทั่วไปที่ไม่เกี่ยวกับงานโลหะแผ่นโดยตรงกันนะครับ พอดีผมได้อ่านหนังสือเกี่ยวกับการบริหารเล่มหนึ่งชื่อว่า HARD FACTS, DANGEROUS HALF-TRUTHS &  TOTAL NONSENSE – Profiting from Evidence-Based Management เขียนโดย Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton ผู้เขียนทั้งสองเป็นศาสตราจารย์ที่มหาวิทยาลัย Stanford, สหรัฐอเมริกา เนื้อหาหนังสือนั้นน่าสนใจครับ คือ จะเกี่ยวกับหลักการ, ทฤษฎีต่างๆในการบริหารจัดการที่เราได้ยินได้ฟังอยู่เสมอ หรือ พบเห็นอยู่เป็นประจำจากตำราต่างๆนั้น  ผู้เขียนได้นำมาศึกษาอย่างจริงจัง, แจกแจงรายละเอียดพร้อมกรณีศึกษา และ ชี้ให้เห็นว่า บางอย่างนั้นก็เป็นความจริงที่ไม่ต้องพิสูจน์อีกแล้ว, บางอย่างนั้นเป็นความจริงเพียงครึ่งเดียว และบางอย่างนั้นเป็นเรื่องหลวไหลทั้งเพ การศึกษาของผู้เขียนเริ่มต้นด้วยคำถามจากทฤษฎีเหล่านี้ เช่น องค์กรที่ดีที่สุดมีบุคลากรที่ดีที่สุดจริงหรือ? การจูงใจด้วยเงินเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรจริงหรือ? ถ้าไม่เปลี่ยนแปลงก็ล้มตาย?  ผู้เขียนได้ศึกษาจากกรณีศึกษาของบริษัทต่างๆมากมาย รวมทั้งงานตีพิมพ์ในวารสารวิชาการต่างๆนับร้อยๆชิ้น นำมาเป็นหลักฐานสนับสนุนสิ่งที่พวกเขาศึกษาและนำเสนอ ส่วนที่ผมคิดว่าน่าสนใจมากๆ (เพราะความจริงน่าสนใจทุกหัวข้อ) ก็คือในส่วนของความจริงครึ่งเดียว ก็จะขอคุยบางหัวข้อในส่วนนี้ก็แล้วกันครับ

Change or Die? เป็นคำพูดที่ได้ยินกันอยู่เสมอในแวดวงธุรกิจ ว่า ถ้าคุณไม่เปลี่ยนแปลง, สรรค์สร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ, หรือนำเอาเทคโนโลยีใหม่ๆเข้ามาใช้ในการทำงาน สักวันหนึ่งคุณก็จะถูกเลียนแบบ และล้มหายตายจากไปจากวงการ ฟังๆดูก็น่าจะจริงใช่ไหมครับ แต่ศาสตราจารย์ทั้งสองท่านมีความเห็นว่า คำพูดดังกล่าวไม่ได้ผิดซะทีเดียวหรอก แต่เป็นความจริงเพียงครึ่งเดียว เพราะการเปลี่ยนแปลงนั้นแท้จริงแล้วเป็นเหมือนดาบสองคม ตามสถิติจากงานวิจัยพบว่า เมื่อองค์กรหนึ่งได้ทดลองระบบการดำเนินงานใหม่ ส่วนมากมักจะล้มเหลว และบ่อยครั้งผลที่ได้มาจากการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่คุ้มกับสิ่งที่ได้ลงทุนไป หนังสือบริหารมากมายที่ชื่อเรื่องทำนองว่า “เปลี่ยนโดยไม่เจ็บปวด” (Change Without Pain), “การเล็งเห็นสิ่งที่ควรจะทำต่อไป” (Seeing What’s next) หรืออะไรประมาณนี้ ที่มีอยู่มากมายในท้องตลาดนั้น ไม่ใช่สูตรสำเร็จที่จะนำมาใช้ได้อย่างจริงจัง จากการวิจัยของผู้เขียน พบว่า หลายๆกรณีของความผิดพลาดนั้นเกิดจากการประมาณค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงต่ำเกินไป มิหนำซ้ำผู้บริหารมักจะประมาณประโยชน์จากสิ่งที่ได้รับสูงเกินไป สิ่งที่ตามมาคือ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมักจะเสียเวลานานกว่าที่คิด, สร้างความเสียหายต่อการดำเนินงาน และ มักจบลงด้วยความล้มเหลว การประมาณการที่ผิดพลาดนั้นส่วนหนึ่งเกิดจากข้อมูลที่ได้รับนั้นบิดเบือนหรือไม่ครบ ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างการนำระบบการวางแผนการใช้ทรัพยากร (Enterprise Resource Planning) เข้ามาใช้ในกระบวนการผลิต ซึ่งในเวบไซต์ของ Oracle (ผู้ผลิตซอฟแวร์) จะยกกรณีตัวอย่างลูกค้ามากมายที่สามารถประหยัดค่าใช้จ่ายและเวลา แต่แน่นอนว่า Oracle จะไม่มีทางพูดถึงกรณีทั่วไปที่ลูกค้าเสียเวลาและค่าใช้จ่ายมากเป็นสองเท่าจากที่คาดการณ์ไว้ แต่จากการวิจัยพบว่า  51% ของการนำระบบ ERP มาใช้ ไม่ประสบความสำเร็จ และมากกว่า 30% ถูกยกเลิกระหว่างการเปลี่ยนแปลง

ถ้าอย่างนั้นเราควรจะทำอย่างไร? อยู่อย่างไม่ต้องเปลี่ยนแปลงหรือ? การปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงก็ไม่ใช่คำตอบที่ดีครับ  ผู้เขียนพบว่า ถึงแม้ผู้ปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงมักจะถูกมากกว่าผิด แต่ถ้าต่อต้านการเปลี่ยนแปลงทุกครั้ง องค์กรเหล่านั้นก็แทบจะตายไปเสียทุกรายเหมือนกัน การเปลี่ยนแปลงสามารถประสบความสำเร็จได้ถ้าดำเนินการอย่างถูกต้อง ผู้เขียนได้ให้คำถามเป็นแนวทางไว้ 8 ข้อ อย่างนี้ครับ 1. การดำเนินงานแบบใหม่ดีว่าสิ่งที่คุณทำอยู่แล้วจริงหรือ? 2. การเปลี่ยนแปลงนี้คุ้มค่ากับเวลา, การสูญเสีย, และค่าใช้จ่าย หรือไม่? 3. จะดีกว่าหรือเปล่าหากมันจะเป็นการเปลี่ยนแปลงทางภาพลักษณ์ แทนที่จะเป็นการปฏิรูปการดำเนินงานอย่างจริงจัง 4. การเปลี่ยนแปลงนี้ดีสำหรับคุณแต่เลวร้ายสำหรับองค์กรหรือเปล่า? 5. คุณมีอำนาจพอที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลงนั้นหรือไม่? 6. บุคลากรของบริษัทระอาจากการเปลี่ยนแปลงอื่นๆที่เกิดขึ้นอยู่แล้วหรือไม่? 7. บุคลากรขององค์กรจะสามารถเรียนรู้และเปิดรับได้หรือไม่ เมื่อการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ต้องมีการเปลี่ยนแปลงอื่นๆตามมาอีก? 8. คุณสามารถยุติโครงการได้หรือไม่, สามารถตระหนักได้หรือไม่ว่า ถึงจุดไหนคือความล้มเหลวและถึงเวลาที่จะต้องยุติ? ในคำถามแต่ละข้อนี้ ผู้เขียนได้ให้แนวทางในการหาคำตอบ พร้อมให้ตัวอย่างกรณีศึกษาความเปลี่ยนแปลงขององค์กรในลักษณะต่างๆมากมาย ทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลว เพื่อที่จะลดความเสี่ยงในรูปแบบต่างๆ บางคำถามนี้ผมควรจะต้องแจกแจงเพื่อความเข้าใจที่ถูกต้อง น่าเสียดายที่หน้ากระดาษมีไม่มากไม่งั้นคงสาธยายรายละเอียดได้มากกว่านี้

สิ่งที่ผมคิดว่า งานเขียนเล่มนี้แตกต่างจากหนังสือบริหารจัดการเล่มอื่นๆ ก็คือ ทุกอย่างที่นำมาวิเคราะห์ศึกษานั้น อ้างอิงจากหลักฐานที่เกิดขึ้นจริง (Evidence-based) นับสิบๆปีและงานเขียน, กรณีศึกษาที่อ้างอิงได้อีกหลายร้อยชิ้น ไม่ใช่เขียนขึ้นมาโดยอ้างอิงจากหลักการในตำราเป็นหลัก และที่น่าสนใจมากๆ คือ หลักฐานหลายอย่างนั้นค้านกับความรู้ หรือ ความรู้สึกที่มีอยู่เดิมนี่แหละครับ ถ้ามีโอกาสก็ลองหาอ่านดูนะครับ แล้วพบกันใหม่ฉบับหน้าครับ

ดร.อภิชาติ ชยานุภัทร์กุล